Il est possible d’enclencher une vraie croissance, d’augmenter significativement le ratio Valeur Ajoutée par collaborateur, et donc de faire croitre la valeur de son cabinet

Une stratégie de croissance

Un exemple de stratégie de croissance

Le constat

Le constat le plus complet sur la profession a été réalisé par le cabinet www.b-ready.fr
De nombreux textes, de grand intérêt, peuvent être téléchargés et consultés sur son site.
En résumé, réduction du chiffre d’affaires moyen par dossier, baisse des marges, perte importante d’attractivité de la profession pour les jeunes, concurrence accrue entre professionnels (30% des clients disent avoir été ‘démarchés’ par d’autres experts, étude init-marketing), mais aussi venant des acteurs hors profession, probable dérèglementation, sont les facteurs de la crise actuelle. Pourtant, certains réussissent, et accrochent des croissances à deux chiffres. Ils ont opérés une profonde remise en cause des schémas traditionnels et ont appliqué les méthodes modernes de management.

Générer rapidement la trésorerie nécessaire et dégager du temps de collaborateurs

Un ensemble de mesures permet d’atteindre cet objectif en quelques mois, sans perdre aucunement la maitrise de son portefeuille, au contraire.
Réduire de 50% au moins son cout de production est faisable, en remettant en cause le process traditionnel, et notamment en externalisant tout ou partie de la tenue.
Bien entendu, ce gain n’en serait pas un, si les temps ainsi libérés n’étaient pas réaffectés à d’autres taches.
Cette première étape permet de se constituer les réserves et de se préparer pour aller plus loin.

Organiser le développement

La base clients

Il s’agit en premier lieu de bien connaitre ses clients. Ils constituent en général une première base de potentiel important de croissance, à condition de les connaitre et de comprendre leurs besoins. Il suffit de consulter les nombreuses études marketing pour constater la nature des besoins non satisfaits pour lesquels ils attendent des réponses de leur expert-comptable. Il est possible en quelques mois d’identifier le potentiel de missions nouvelles par type. L’acquisition d’un logiciel de CRM est vivement recommandée pour ce faire.

La préparation d’un portefeuille ‘produit’

En fonction des besoins identifiés, il faut construire l’offre. Pour chaque produit identifié, en bâtir le détail : comment le vendre et qui va le faire ? Qui va réaliser la prestation et selon quelle méthodologie, quelle documentation ? Comment le valoriser et le facturer ? Quels seront les ‘livrables’ ?

La préparation des ressources humaines

Les questions soulevées lors de l’étape précédente vont immédiatement conduire à l’identification des compétences en interne, des besoins de formation, voire de recrutement.
La conduite à l’égard du client doit aussi faire l’objet d’une remise en cause : accueil, réactivité, disponibilité, etc.

Structuration de l’offre

Il est essentiel de sortir du modèle traditionnel de la lettre de mission qui établit un forfait qui laisse penser aux clients que tout est inclus. L’offre doit être composée des prestations comptable et sociale, clairement définies et encadrées. Par exemple, pourquoi ne pas accorder un ‘bonus’ aux clients qui sont correctement organisés ?
A l’offre de base, qui doit répondre par un prix plus bas au sentiment des clients que cette prestation est obligatoire, mais ne leur apporte pas grand-chose, ajouter les produits qui correspondent à leurs préoccupations : optimisation fiscale, gestion de leur avenir, appui à la gestion, suivi de l’activité, etc. Pour ces produits, qui font partie des demandes clairement exprimées, le prix ne doit pas être ‘low cost’.

La mise en œuvre

Elle s’amorcera sur les clients existants, puis ensuite sur de nouveaux clients, résultant de la démarche commerciale qui doit obligatoirement précéder et accompagner les missions nouvelles

L’estimation des couts

Il est facile de démontrer que la réduction importante des couts de production, permet de financer l’évolution, sans prise de risque, du Cabinet.