Les freins au développement d’une activité de conseil dans les cabinets

Essayons de comprendre pourquoi le changement ne s’amorce pas. La profession parle du Conseil depuis le Congrès de Saint Malo en 1988 !  Depuis, bien peu de choses ont bougé.

1.    Les freins liés aux ressources humaines

Les plus grands freins résident certainement dans la culture comptable enracinée dans les cabinets. Aller vers le conseil suppose de renoncer aux plannings stables et sans surprise, de faire l’effort de comprendre le fonctionnement général des entreprises au-delà de la comptabilité, de faire preuve de sens commercial, d’initiative, de créativité, mais aussi de temps disponible et flexible.

La formation des plus jeunes, l’évolution des cultures dans les cabinets vont cependant dans le bon sens, et de plus en plus de collaborateurs sont ouverts au discours de modernité.

Il est donc possible dans certains cas de démarrer cette évolution avec les ressources internes. Dans le cas inverse, le recrutement s’imposera.  Il faudra financer ces changements.

2.   La non formation au management des experts comptables

La récente réforme des études d’expertise, n’a pas pris en compte la moindre formation concernant le rôle de chefs d’entreprises des futurs diplômés.

On reste encore dans la culture libérale, où la seule compétence qui vaille est la compétence technique.  On le voit bien dans l’aversion de trop nombreux experts pour le commercial et le marketing, et dans la pauvreté, voire l’inexistence de leurs outils commerciaux, y compris de leur site.

Pour évoluer, l’expert, dans la plupart des cas,  devra recourir à des compétences externes pour l’aider à définir et mettre en œuvre sa nouvelle stratégie. Quelques consultants, spécialisés dans la profession, proposent des prestations de qualité.

3.   La fausse excuse du marché

Les clients seraient réfractaires aux propositions de conseils, notamment celles concernant le suivi de l’activité. Or les études montrent le contraire. Ceci pointe la difficulté des experts à vendre et surtout à réaliser ce type de prestation, le plus souvent pour des questions de disponibilités.  Le tableau de bord vendu lors de la réunion bilan d’avril ou mai, mis en œuvre en septembre, puis abandonné de janvier à mai pour cause de période fiscale, n’incite évidemment pas les clients à renouveler la mission. La mission ‘conseil’ passe bien après les contraintes des échéances fiscales : elles n’ont pas l’importance qu’elles devraient avoir, dans la hiérarchie des missions du cabinet.

4.   Les freins liés au financement

Comme indiqué plus haut, la capacité de financement des cabinets de tailles petites et moyennes se réduit (l’EBE s’est réduite à moins de 9% en moyenne) et peut se révéler insuffisante pour assurer la transformation.

En effet, il va falloir financer des heures d’expert et de collaborateur non productives jusqu’au démarrage des nouvelles missions, auxquelles il va falloir ajouter la mise en place de nouveaux logiciels (CRM, gestion de la production, GED[1], etc.) qui va nécessiter encore du temps et de l’argent.

On peut comprendre que ces investissements puissent être un obstacle, apparaissant comme infranchissable pour certains.

Comment trouver les ressources pour assurer la mutation ? En réduisant fortement le cout de production, et en dégageant du temps en interne qui pourra être affecté aux nouvelles missions.



[1] La GED met principalement en œuvre des systèmes d’acquisition (exemple d’utilisation : la numérisation de masse de documents papiers), d’indexation, de classement, de gestion et stockage, d’accès (navigation et recherche) et de consultation des documents. La GED participe aux processus de travail collaboratif, de capitalisation et d’échanges d’informations. (Wikipédia).