Les conditions d’une externalisation réussie

Délocaliser n’est pas un objectif en soi. C’est le levier qui va permettre d’amorcer et de consolider l’évolution du cabinet vers plus de valeur ajoutée par collaborateur, un meilleur positionnement à l’égard des clients, une meilleure valorisation des services rendus.
Le changement doit être piloté et doit s’étaler sur 2 à 3 ans.

La rentabilité minimale attendue

La décision d’externaliser se justifie par une augmentation suffisante des marges pour permettre de repositionner le cabinet vers les attentes de ses clients. Plusieurs règles générales peuvent être posées :

Règle 2 : Les temps gagnés grâce à la sous-traitance doivent être affectés à d’autres tâches productives.

Règle 3 : Les dossiers à sous-traiter en priorité sont les dossiers les plus consommateurs de temps. On peut aussi considérer les gros volumes de petits dossiers identiques comme un gros dossier (BNC, LMP, etc.).

Règle 4 : éviter de sous-traiter les dossiers mal connus par le chef de mission. Les risques d’erreur seront multipliés car le sous-traitant n’aura pas l’appui nécessaire pour gérer le dossier, et le chef de mission ne sera pas incité à fidéliser un dossier dans lequel il ne se sera pas investi.

Règle 5 : L’externalisation suppose un apprentissage de part et d’autre avant d’atteindre son optimum. Il faut donc externaliser progressivement en tirant les leçons de l’expérience périodiquement.

Il faudra ensuite réaliser une simulation, dossier par dossier, pour calculer les coûts supplémentaires induits tels que celui de la numérisation, les temps gagnés par niveau d’intervenant, le coût de la sous-traitance, les heures dégagées par niveau et le gain immédiat (production) ou à terme (commercial, développement) induit par leur réemploi sur d’autres tâches.

La simulation et les expériences vécues montrent qu’il est possible de réaliser une augmentation directe de la rentabilité de 20 points de marge nette sur un portefeuille traditionnel, à condition, et c’est là le plus important, d’utiliser les gains générés pour plus de production et/ou de développement.

On constate également qu’à nombre d’heures égal, le prix de vente réel de l’heure (production/nombre d’heures) peut être presque doublé, grâce a la réduction de coût d’un facteur 2 à 3 appliquée à la production sous-traitée.

Un outil de simulation est disponible sur http://www.scriptura.biz/gains-attendus-de-la-sous-traitance/.

Le facteur humain

Les collaborateurs accusent souvent la sous-traitance de leur enlever leur travail dans le but non avoué d’un licenciement à terme. Ils seront donc un farouche obstacle au changement, s’ils ne sont pas intégrés et actifs dans le plan d’évolution du cabinet. Les collaborateurs doivent être convaincus de l’intérêt de l’externalisation pour eux et pour le cabinet. Chacun doit trouver sa place dans le plan d’évolution, selon sa sensibilité.

Une nouvelle organisation

La délocalisation va permettre de dégager du temps aux différents niveaux de compétence. Ces temps doivent être estimés et planifiés pour être réaffectés à d’autres tâches, avec objectifs et intéressement à la réussite. Ce sera l’occasion de créer une organisation aux fonctions plus claires et bien identifiables : marketing, commercial, production, administration de la production, administration générale.

Connaissance de ses marchés et de ses produits

Le développement du cabinet passe par une connaissance approfondie des clients actuels et futurs. Le cabinet va devoir investir dans la formation des collaborateurs et la mise en place d’un logiciel de CRM (Customer Relationship Management ou gestion de la relation client) pour assurer le recueil d’information sur les clients et les marchés et surtout le suivi des actions marketing et commerciales.

Mieux connaître ses marchés, mais aussi définir les produits à proposer à ces marchés, former les collaborateurs à leur vente et leur mise en œuvre.

Planification et tableaux de bord

L’externalisation s’inscrit dans une démarche générale. Le plan doit identifier les actions à mettre en œuvre, leurs interactions, leurs coûts, leurs échelonnements dans le temps, les responsables concernés, leur post-évaluation. Notamment, les gains qualitatifs et quantitatifs induits par la mise en place de l’externalisation doivent être évalués en permanence, puisqu’ils conditionnent le financement du plan et son succès.